Partnervertrieb klingt auf den ersten Blick einfach: Statt ausschließlich mit dem eigenen Vertrieb zu verkaufen, kommen Distributoren, Fachhändler, Reseller, Integratoren oder andere Partner hinzu. Im CRM wird deshalb häufig ein Feld „Partner“ an die Opportunity ergänzt – und das Thema gilt als erledigt.
In der Praxis funktioniert das selten.
Denn indirekter Vertrieb verändert nicht nur, wer verkauft, sondern auch, wem ein Lead gehört, wer den Endkunden betreut, wer welchen Umsatz beeinflusst, welche Informationen geteilt werden dürfen und wie belastbar der Forecast tatsächlich ist. Sobald mehrere Partner, eigene Account Manager und möglicherweise noch ein Distributor an einem Geschäft beteiligt sind, stößt ein klassischer Direktvertriebsprozess schnell an seine Grenzen.
Ein CRM für Partnervertrieb muss deshalb drei Dinge gleichzeitig beherrschen: Kundenbeziehungen, Partnerbeziehungen und gemeinsame Verkaufschancen.
Partnervertrieb wird wichtiger – und gleichzeitig komplexer
Partnerökosysteme sind längst nicht mehr nur ein Vertriebsmodell für klassische Softwarehersteller. Auch Maschinenbauer, Technologieunternehmen, Telekommunikationsanbieter und Hersteller mit Fachhandelsstrukturen arbeiten mit unterschiedlichen Partnerarten.
Gleichzeitig verschwimmt die Grenze zwischen direktem und indirektem Vertrieb. Ein Partner kann einen Lead liefern, ein anderer berät technisch und der Vertragsabschluss erfolgt am Ende direkt mit dem Hersteller.
Deshalb reicht es nicht mehr aus, ausschließlich „direkten“ und „indirekten“ Umsatz zu unterscheiden.
Aktuelle Untersuchungen zeigen, wie stark Partnerökosysteme inzwischen in B2B-Vertriebsmodelle eingebunden sind:
| Kennzahl | Bedeutung für den CRM-Prozess | Quelle |
|---|---|---|
| 67 % der befragten B2B-Channel- und Partnerverantwortlichen erwarten, dass ihr indirekter Umsatz gegenüber dem Vorjahr wächst oder stark wächst. | Partnervertrieb wird für viele Unternehmen wirtschaftlich relevanter und muss entsprechend professionell gesteuert werden. | Forrester, State of Partner Ecosystems 2025 |
| Rund zwei Drittel erwarten gleichzeitig steigenden Partner-Influenced Revenue. | Ein Partner muss nicht zwingend Verkäufer sein, um erheblichen Einfluss auf einen Abschluss zu haben. | Forrester 2025 |
| B2B-Käufer nutzen inzwischen durchschnittlich rund zehn Kanäle während ihrer Buying Journey. | CRM muss Übergaben und Informationen über unterschiedliche direkte und indirekte Touchpoints hinweg zusammenführen. | McKinsey Global B2B Pulse |
| Ein erheblicher Anteil des B2B-Umsatzes entsteht mit Bestandskunden. | Partnersteuerung endet nicht mit dem Erstabschluss, sondern betrifft auch Ausbau, Service und Customer Success. | Forrester |
Damit wird deutlich: Partnervertrieb ist kein Sonderfall des normalen Vertriebs. Er ist ein eigenes Betriebsmodell.
Im Direktvertrieb gibt es eine Beziehung – im Partnervertrieb mindestens drei
Im klassischen Direktvertrieb ist das Modell relativ eindeutig. Ein Account Manager betreut einen Kunden. Leads werden qualifiziert und in Opportunities überführt. Die Opportunity besitzt einen Verantwortlichen, einen erwarteten Umsatz, eine Abschlusswahrscheinlichkeit und ein Abschlussdatum.
Im Partnervertrieb kommt eine weitere Ebene hinzu.
Das Unternehmen hat eine Beziehung zum Endkunden. Gleichzeitig besteht eine Beziehung zum Partner. Und schließlich existiert eine konkrete Beziehung zwischen Partner, Kunde und Verkaufschance.
Genau diese dritte Ebene wird in vielen CRM-Systemen nicht sauber modelliert.
Ein Feld wie „Partner = Muster GmbH“ reicht beispielsweise nicht aus, wenn ein Distributor den Vertrag abwickelt, ein Systemintegrator die Lösung spezifiziert hat und ein lokaler Fachhändler den Kunden betreut. Alle drei können für denselben Umsatz relevant sein – aber auf völlig unterschiedliche Weise.
Das CRM sollte deshalb nicht nur speichern, welcher Partner beteiligt ist, sondern auch welche Rolle dieser Partner bei diesem Geschäft spielt.
Deal Registration wird zum zentralen Prozess
Einer der wichtigsten Prozesse im Partnervertrieb ist die Deal-Registrierung.
Ein Partner meldet eine Verkaufschance. Das Unternehmen prüft, ob der Endkunde bereits bekannt ist, ob möglicherweise bereits ein anderer Partner an der Opportunity arbeitet und ob der Deal den Regeln des Partnerprogramms entspricht.
Erst danach wird entschieden, ob der Partner Schutz für diese Opportunity erhält.
Dieser Vorgang sollte nicht per E-Mail oder Excel abgewickelt werden. Das CRM sollte den gesamten Entscheidungsprozess nachvollziehbar abbilden.
Dabei geht es nicht nur um Administration. Deal Registration verhindert einen der größten Konflikte im indirekten Vertrieb: Zwei Partner investieren Zeit in denselben Kunden und erfahren erst kurz vor Vertragsabschluss voneinander.
Ein guter Prozess beantwortet deshalb automatisch Fragen wie: Wer hat den Deal zuerst registriert? Ist bereits eine Opportunity vorhanden? Wie lange gilt der Deal-Schutz? Welche Mindestaktivität muss der Partner nachweisen? Wann verfällt eine Registrierung wieder?
Damit wird aus einer informellen Absprache ein steuerbarer Vertriebsprozess.
Partner-Sourced und Partner-Influenced Revenue unterscheiden
Noch wichtiger wird die Differenzierung bei der Umsatzanalyse.
Partner-Sourced Revenue bedeutet, dass der Partner die Opportunity ursprünglich eingebracht hat.
Partner-Influenced Revenue bedeutet dagegen, dass ein Partner wesentlich zum Geschäft beigetragen hat, die Opportunity aber beispielsweise durch Marketing oder den eigenen Vertrieb entstanden ist.
Diese Unterscheidung klingt zunächst akademisch. Für die Steuerung eines Partnerprogramms ist sie jedoch entscheidend.
Ein Technologiepartner kann beispielsweise nur wenige eigene Leads liefern, aber regelmäßig dafür sorgen, dass bestehende Opportunities gewonnen werden. Betrachtet das Unternehmen ausschließlich Partner-Sourced Revenue, erscheint dieser Partner wenig erfolgreich. Betrachtet man dagegen seinen Einfluss auf Win Rate, Sales Cycle und Deal Size, kann sich ein völlig anderes Bild ergeben.
CRM-Systeme sollten deshalb Partnerbeiträge differenziert erfassen können.
Auch der Forecast muss anders funktionieren
Ein klassischer Sales Forecast basiert typischerweise auf Opportunity-Wert, Wahrscheinlichkeit und erwartetem Abschlussdatum. Im Partnervertrieb reicht das häufig nicht aus.
Ein Partner kann einen Deal beispielsweise mit einer Wahrscheinlichkeit von 80 Prozent melden, obwohl der Hersteller selbst kaum direkten Kontakt zum Endkunden hat. Ein anderer Partner aktualisiert seine Pipeline nur einmal pro Monat. Ein dritter meldet vorsorglich jede potenzielle Anfrage als Opportunity.
Die gleichen Pipeline-Werte besitzen dadurch völlig unterschiedliche Qualität.
Deshalb sollten zusätzliche Faktoren berücksichtigt werden: Aktualität der Partnerinformationen, tatsächlicher Kundenkontakt, Angebotsstatus, technische Validierung, Partnerhistorie und möglicherweise die Forecast-Qualität des jeweiligen Partners.
Das Ziel ist nicht, Partnerprognosen grundsätzlich infrage zu stellen. Es geht darum, aus unterschiedlichen Informationsqualitäten einen belastbaren Gesamtforecast zu erzeugen.
Channel Conflict muss als Prozess behandelt werden
Channel Conflict wird häufig erst dann sichtbar, wenn er bereits eskaliert ist.
Der eigene Vertrieb arbeitet an einem Kunden, während gleichzeitig ein Partner einen Deal registriert. Zwei Partner beanspruchen dieselbe Opportunity. Ein Endkunde fordert plötzlich ein Direktangebot an, obwohl ein Fachhändler bereits mehrere Wochen in die Beratung investiert hat.
Solche Situationen lassen sich nicht vollständig vermeiden.
Aber sie lassen sich transparent machen.
Ein CRM kann beispielsweise prüfen, ob für einen Account bereits offene Opportunities existieren, welche Partnerbeziehungen bestehen und wann zuletzt Aktivitäten stattgefunden haben. Workflows können bei möglichen Überschneidungen automatisch den zuständigen Channel Manager informieren.
Damit wird Channel Conflict nicht durch Zuruf gelöst, sondern anhand nachvollziehbarer Regeln.
Partner sind selbst Accounts – aber mit einem anderen Lifecycle
Auch die Partnerbeziehung selbst benötigt einen strukturierten Lifecycle.
Ein potenzieller Partner wird zunächst identifiziert. Anschließend folgen Qualifizierung, Vertrag, Onboarding, Zertifizierung und erste gemeinsame Opportunities. Später können Business Reviews, Zielvereinbarungen, gemeinsame Marketingaktivitäten oder Eskalationen hinzukommen.
Damit entsteht praktisch ein zweiter Funnel neben dem eigentlichen Sales Funnel.
Genau hier liegt eine häufig unterschätzte Stärke eines flexiblen CRM: Nicht nur Kunden, sondern auch Geschäftspartner können als systematisch entwickelte Beziehungen betrachtet werden.
Je nach Geschäftsmodell können beispielsweise Reseller, Distributoren, Integratoren, Technologiepartner oder Empfehlungsgeber beteiligt sein. Diese Partnerarten übernehmen unterschiedliche Aufgaben und benötigen deshalb teilweise unterschiedliche Prozesse, Kennzahlen und Informationen.
Diese Differenzierung sollte auch im CRM-Datenmodell sichtbar sein.
Zehn CRM-Bausteine für einen steuerbaren Partnervertrieb
Ein guter Partnervertriebsprozess muss nicht sofort ein vollständiges Partner Relationship Management System werden. Entscheidend ist zunächst, Transparenz über die wenigen Prozesse zu schaffen, die regelmäßig Umsatz, Forecast oder Zusammenarbeit beeinflussen.
Die benötigten Funktionen lassen sich anschließend schrittweise erweitern. Wichtig ist dabei, dass die gewählte CRM-Plattform solche Erweiterungen ohne unverhältnismäßig hohen Entwicklungsaufwand ermöglicht. Je stärker Partnergeschäft und Geschäftsmodell wachsen, desto wichtiger wird diese Anpassungsfähigkeit.
| Nr. | Baustein | Beschreibung | Praktischer Nutzen |
|---|---|---|---|
| 1 | Partnerklassifizierung | Partner nach Typ, Region, Branche, Kompetenz und Status strukturieren. | Partner gezielter steuern und vergleichen |
| 2 | Partner Lifecycle | Von Interessent über Onboarding und Aktivierung bis zum aktiven oder inaktiven Partner. | Partnerentwicklung transparent machen |
| 3 | Deal Registration | Neue Partnerchancen strukturiert registrieren, prüfen und freigeben. | Konflikte und Doppelbearbeitung reduzieren |
| 4 | Partnerrollen je Opportunity | Beispielsweise Lead Source, Reseller, Distributor, Integrator oder Influencer. | Beitrag einzelner Partner korrekt bewerten |
| 5 | Lead Distribution | Leads anhand von Region, Kompetenz, Produkt oder Partnerstatus verteilen. | Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen |
| 6 | Deal Protection | Schutzzeitraum, Bedingungen und Ablauf registrierter Opportunities steuern. | Investitionssicherheit für Partner schaffen |
| 7 | Partner-Sourced / Influenced Revenue | Herkunft und Einfluss getrennt messen. | Partnerperformance realistischer bewerten |
| 8 | Partner Forecast | Partnerpipeline mit eigenen Forecast-Regeln und Qualitätsindikatoren bewerten. | Prognosequalität verbessern |
| 9 | Partner Scorecard | Umsatz, Pipeline, Win Rate, Aktivität, Zertifizierungen und weitere KPIs kombinieren. | Partnerentwicklung datenbasiert steuern |
| 10 | QBR-/Business-Plan-Prozess | Ziele, Maßnahmen und Ergebnisse gemeinsamer Business Reviews dokumentieren. | Aus Partnerverwaltung echte Partnerentwicklung machen |
Das Datenmodell entscheidet über die Zukunftsfähigkeit
Gerade beim Partnervertrieb zeigt sich sehr schnell, wie flexibel ein CRM tatsächlich ist.
Ein einfaches Datenmodell aus Accounts, Kontakten und Opportunities kann für den Direktvertrieb vollkommen ausreichend sein. Sobald aber mehrere Partner an einem Deal beteiligt sind, unterschiedliche Rollen besitzen oder Partnerprogramme mit eigenen Prozessen aufgebaut werden sollen, entstehen zusätzliche Anforderungen.
Deshalb sollte ein CRM entweder bereits entsprechende Strukturen mitbringen oder sich ohne tiefgreifende Individualentwicklung erweitern lassen.
Entscheidend ist beispielsweise, dass neue Objekte, Beziehungen, Felder, Rollen und Prozesse schnell ergänzt werden können. Ebenso sollte es möglich sein, unterschiedliche Partnerarten und Vertriebsmodelle abzubilden, ohne dafür bestehende Standardprozesse verbiegen zu müssen.
Das wird besonders wichtig, weil Partnervertrieb selten statisch bleibt.
Heute gibt es vielleicht Fachhändler und Distributoren. Morgen kommen Technologiepartner, Implementierungspartner oder Plattformanbieter hinzu. Auch Geschäftsmodelle können sich ändern: Ein Partner, der bisher lediglich Leads vermittelt hat, übernimmt später vielleicht Implementierung und Betreuung des Kunden.
Ein flexibles Datenmodell ermöglicht es, solche Entwicklungen mit dem CRM abzubilden, statt für jede Veränderung neue Insellösungen aufzubauen.
Welche Reports wirklich helfen
Im indirekten Vertrieb bringt ein Dashboard mit dem gesamten Umsatz allein wenig Erkenntnis.
Interessanter wird beispielsweise die Frage, welcher Anteil der Pipeline durch Partner entstanden ist und welcher lediglich durch Partner beeinflusst wird. Ebenso relevant sind Conversion Rates je Partner, die durchschnittliche Dauer einer Deal-Registrierung oder der Anteil registrierter Opportunities ohne Aktivität innerhalb der letzten 30 Tage.
Auch Unterschiede zwischen Partnern werden sichtbar.
Ein Partner liefert möglicherweise viele Leads, aber eine niedrige Win Rate. Ein anderer bringt nur wenige Opportunities, diese haben jedoch hohe Deal Values und kurze Sales Cycles.
Genau solche Unterschiede liefern die Grundlage für Partnerentwicklung.
Ein leistungsfähiges CRM sollte deshalb Reports und Dashboards nicht nur auf einzelnen Datensätzen aufbauen können. Entscheidend ist, dass auch Beziehungen zwischen Partnern, Kunden, Opportunities, Aktivitäten und Umsätzen analysiert werden können.
Die Qualität des Reportings hängt damit unmittelbar von der Qualität des Datenmodells ab.
Rollen und Rechte sind besonders wichtig
Partnervertrieb bedeutet fast immer, dass Informationen selektiv geteilt werden müssen.
Der Partner benötigt Informationen über seine Opportunities. Er darf aber selbstverständlich nicht die Pipeline eines Wettbewerbers sehen. Der Channel Manager benötigt dagegen eine Gesamtübersicht, während ein regionaler Vertriebsleiter möglicherweise sowohl direkte als auch indirekte Opportunities betrachten muss.
Auch interne Teams benötigen unterschiedliche Rechte.
Hier sollten Rollen und Berechtigungen bereits bei der Prozesskonzeption berücksichtigt werden. Ein modernes CRM sollte Zugriffe differenziert nach Benutzern, Teams, Rollen, Datenbereichen und gegebenenfalls einzelnen Feldern steuern können.
Gerade wenn später ein Partnerportal oder andere externe Zugänge hinzukommen, zahlt sich eine saubere Rechtearchitektur aus.
Workflows reduzieren den administrativen Aufwand
Partnervertrieb erzeugt viele kleine Übergaben.
Eine Registrierung wartet auf Freigabe. Ein Partner hat seit zwei Wochen keine Aktivität eingetragen. Eine Deal Protection läuft ab. Ein neuer Lead wurde noch nicht angenommen. Ein wichtiger Partner liegt unter seinem vereinbarten Pipeline-Ziel.
Solche Vorgänge sollten nicht davon abhängen, dass ein Channel Manager regelmäßig Excel-Listen kontrolliert.
Workflows können Fristen überwachen, Aufgaben erzeugen, Verantwortliche informieren und Eskalationen auslösen. Dadurch bekommt der indirekte Vertrieb eine Prozessqualität, die im Direktvertrieb längst selbstverständlich ist.
Besonders interessant wird das, wenn Partnerdaten mit ERP-, Angebots-, Service- und Marketinginformationen verbunden werden.
Der Endkunde muss trotzdem im Mittelpunkt bleiben
Eine der größten Gefahren beim Aufbau eines Partner-CRM besteht darin, zu stark aus Sicht des eigenen Partnerprogramms zu denken.
Für den Kunden ist jedoch zunächst irrelevant, wie das interne Vertriebsmodell organisiert ist.
Er erwartet konsistente Ansprechpartner, korrekte Informationen und funktionierende Übergaben.
Deshalb sollte das CRM trotz Partnerstruktur immer eine vollständige Sicht auf den Endkunden ermöglichen. Vertriebsaktivitäten, Partnerinteraktionen, Angebote, Servicefälle und bestehende Produkte sollten möglichst zusammengeführt werden.
Nur dann verhindert man, dass durch indirekten Vertrieb neue Datensilos entstehen.
Nicht jedes CRM ist für komplexen Partnervertrieb gleich gut geeignet
Bei der Auswahl einer CRM-Plattform sollte Partnervertrieb deshalb nicht nur über einzelne Features bewertet werden.
Wichtiger ist die Frage, wie gut sich das System an das tatsächliche Geschäftsmodell anpassen lässt.
Ein Hersteller mit einem klassischen Fachhandelsnetz benötigt beispielsweise eine andere Struktur als ein Softwareunternehmen mit Distributoren, Resellern, Technologiepartnern und Implementierungspartnern. Ein Unternehmen mit wenigen strategischen Partnern benötigt wiederum andere Prozesse als eine Organisation mit mehreren hundert Vertriebspartnern.
Ein CRM sollte solche Unterschiede nicht durch umfangreiche Sonderprogrammierung erzwingen müssen.
Aus unserer Sicht sind vor allem drei Eigenschaften wichtig: ein flexibles Datenmodell, schnell anpassbare Prozesse und eine offene Integrationsarchitektur.
Idealerweise sind wesentliche Bausteine dafür bereits standardmäßig vorhanden. Wo zusätzliche Strukturen benötigt werden, sollten diese mit überschaubarem Aufwand ergänzt werden können.
Die Prozessanalyse sollte deshalb immer vor der technischen Umsetzung stehen.
Partnervertrieb besser schrittweise einführen
Wir würden einen solchen Prozess selten als großes PRM-Projekt beginnen.
Zuerst sollte geklärt werden, wo aktuell der größte Informationsverlust oder organisatorische Aufwand entsteht. Häufig sind dies Deal Registration, fehlende Partnerpipeline oder unklare Zuständigkeiten.
Diese Prozesse lassen sich vergleichsweise schnell digitalisieren.
Anschließend können Reports und Dashboards aufgebaut und erste KPIs gemessen werden. Erst wenn diese Basis funktioniert, folgen beispielsweise Partner Scorecards, Business Planning, Portale oder stärker automatisierte Integrationen.
Damit bleibt das Projekt überschaubar und liefert früh messbaren Nutzen.
Praxisbeispiel: Vom E-Mail-Partnerprozess zur steuerbaren Pipeline
Ein typisches Beispiel aus unserer Projektpraxis lässt sich an einem mittelständischen B2B-Unternehmen mit mehreren Dutzend aktiven Vertriebs- und Integrationspartnern zeigen. Die konkreten Werte sind zur Anonymisierung leicht verdichtet, das Muster begegnet uns jedoch regelmäßig.
Vor der CRM-Einführung wurden neue Partnerchancen überwiegend per E-Mail gemeldet. Die interne Channel-Organisation übertrug relevante Informationen anschließend manuell in verschiedene Listen. Gleichzeitig führte der eigene Vertrieb seine Opportunities separat im CRM.
Das Ergebnis war vorhersehbar: Der Gesamtforecast war kaum konsistent, doppelte Opportunities wurden oft spät erkannt und Channel Manager verbrachten einen erheblichen Teil ihrer Zeit mit Rückfragen.
Wir haben deshalb nicht versucht, sofort das gesamte Partnerprogramm abzubilden.
In Phase 1 wurden ausschließlich Partneraccounts, Ansprechpartner, Deal Registration und eine verbindliche Verknüpfung zwischen Partner, Endkunde und Opportunity eingeführt. In Phase 2 kamen Freigabeworkflows, Deal Protection und Partner-Dashboards hinzu. In Phase 3 wurden Partner-Sourced Revenue, Partner-Influenced Revenue und die Partner-Scorecard ergänzt.
Bereits nach den ersten beiden Phasen sank der manuelle Aufwand für die Bearbeitung neuer Deal Registrations deutlich. Potenzielle Doppelregistrierungen wurden unmittelbar sichtbar. Der Channel Manager hatte erstmals eine gemeinsame Pipeline über direkten und indirekten Vertrieb.
Vor allem aber änderte sich die Diskussion im Vertrieb.
Statt darüber zu sprechen, wem ein Deal vermutlich gehört, konnte anhand der CRM-Daten darüber gesprochen werden, wie der Deal gemeinsam gewonnen wird.
Genau darin liegt der eigentliche Nutzen eines guten Partner-CRM.
Checkliste: Ist Ihr CRM für Partnervertrieb geeignet?
Ein CRM für indirekten Vertrieb muss nicht vom ersten Tag an jede mögliche Funktion enthalten. Es sollte aber die grundlegenden Beziehungen zwischen Partner, Endkunde und Opportunity sauber abbilden können.
Ebenso wichtig sind klare Verantwortlichkeiten und nachvollziehbare Regeln für gemeinsame Verkaufschancen. Darüber hinaus sollte das Datenmodell flexibel genug sein, um neue Partnerarten, Rollen und Prozesse später ohne grundlegenden Systemumbau ergänzen zu können.
Erst auf dieser Basis liefern Reports und Forecasts wirklich belastbare Aussagen.
Die folgende Checkliste eignet sich deshalb gut als erster Reality Check für bestehende Prozesse.
- Partner sind strukturiert und nach Typ, Status und Kompetenz klassifiziert.
- Partner und Endkunden werden als getrennte Beziehungen geführt.
- Opportunities können einem oder mehreren Partnern mit unterschiedlichen Rollen zugeordnet werden.
- Es existiert ein definierter Prozess für Deal Registration.
- Mögliche doppelte Registrierungen werden erkannt.
- Deal Protection und Ablaufdatum sind geregelt.
- Partner-Sourced und Partner-Influenced Revenue werden unterschieden.
- Partnerpipeline und direkte Pipeline können separat betrachtet werden.
- Forecasts berücksichtigen die Qualität und Aktualität von Partnerinformationen.
- Leads können anhand nachvollziehbarer Regeln Partnern zugewiesen werden.
- Reaktionszeiten und offene Partnerleads sind messbar.
- Channel Conflicts werden dokumentiert und nach definierten Regeln behandelt.
- Partner haben definierte Ansprechpartner und Verantwortliche.
- Rollen und Rechte verhindern den Zugriff auf fremde Partnerdaten.
- Reports zeigen Win Rate, Pipeline und Umsatz je Partner.
- Partnerentwicklung kann über Zeit verfolgt werden.
- Wiederkehrende Aufgaben werden durch Workflows unterstützt.
- CRM-, ERP-, Angebots- und Servicedaten ergeben eine konsistente Kundensicht.
- Das Datenmodell lässt sich ohne aufwendige Sonderentwicklung erweitern.
- Neue Partnerrollen und Vertriebsmodelle können schnell ergänzt werden.
- Partnerprozesse können schrittweise erweitert werden.
- Der Nutzen der Einführung wird anhand vorher definierter KPIs regelmäßig überprüft.
Fazit: Partnervertrieb braucht ein eigenes CRM-Modell
Partnervertrieb funktioniert nicht dauerhaft als Direktvertrieb mit einem zusätzlichen Partnerfeld.
Sobald Partner Leads generieren, Opportunities beeinflussen, Angebote erstellen, Kunden betreuen oder gemeinsam mit dem eigenen Vertrieb verkaufen, entstehen zusätzliche Beziehungen und Verantwortlichkeiten. Diese müssen im CRM sichtbar sein.
Die wichtigste Grundlage ist deshalb nicht zwingend ein separates PRM-System oder ein umfangreiches Partnerportal. Entscheidend sind zunächst ein flexibles Datenmodell, klare Deal-Prozesse, automatisierbare Abläufe und belastbare Kennzahlen.
Das CRM sollte dabei nicht nur die heutigen Anforderungen erfüllen. Es muss sich auch schnell an neue Partnerarten, Vertriebsmodelle und Prozesse anpassen lassen.
Wer damit beginnt, kann Partnervertrieb schrittweise digitalisieren – und aus einem häufig schwer durchschaubaren Vertriebskanal eine messbare und steuerbare Pipeline machen.
Sie möchten Ihren Partnervertrieb strukturieren oder bestehende CRM-Prozesse überprüfen?
Wir analysieren gemeinsam, welche Prozesse zuerst digitalisiert werden sollten und welche Anforderungen das CRM-Datenmodell erfüllen muss, damit die Lösung auch mit dem Partnergeschäft weiterwachsen kann.
